我喜歡B的這種作法
不過 也要遇的到能接受新思維的老闆
一般還是喜歡求穩的吧...


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我是不是公司30%的重要資產員工

兩週以來,我替一家國內高科技公司招聘他們的薪資管理部經理,在成堆的應徵者中,我挑選了五位,分別進行面談,其中兩人非常有意思,讓我印象深刻。當中一位A君原先是在某大型汽車公司做教育訓練的。

我問他:「為什麼要來應徵這個工作?」
他告訴我說:「想歷練HR的各個功能,因為已經做過招募、訓練的工作,接下來便是薪資管理。」
我心想,「很不錯!有職涯規劃的概念。」。當我再問他,「上一個工作最有成就感的是什麼?」
他回答我說,「當自己安排了很多給同仁學習成長的課程時,同時本身也因此聽了很多課,感覺上像是讀了一個企管研究所,讓我覺得很有成就感。」
聽到這樣的答覆,給了我一個「好學」的觀感。

我又問他說,「那你覺得最沒成就感的是什麼?」
他皺了皺眉頭說,「我安排課程很辛苦,內容不但豐富,而且講師也很優秀,可是大家都不來上課。最後要去拜託他們來,他們不但上課不專心,還對我們說,上了沒用,浪費時間。然而,這些課程都是在總經理及高階主管討論後,認為有需要開的課。」

聽完後,我暗自以為,這也太不客戶導向了吧!不了解員工需求,難怪事倍功半。
我接著問,「準備如何做好薪資管理的業務?」
他回答我,「薪資管理首重公平,都是患不均而不是患貧,所以要先建立一個周延且公平的制度,然後按制度來執行。」

我心想,「這樣的回答中規中矩,不會犯錯,但也了無新意!」

另一個則是從美國回來的B君,原本在矽谷一家系統軟體公司負責教育訓練。
我同樣問她,「為什麼要來應徵這個工作?」
她回答我說,「因為丈夫回台灣創業,所以我也跟著回來,其實我非常滿意在那邊的生活與工作。」
聽她這樣的答覆,我再問她,「那你為什麼要從教育訓練轉到薪資管理?」
她告訴我說,「對於教育訓練已經很有心得,接下來想花一年時間,實踐在薪資管理上所學的理念。」

於是我便問她:「上個工作最大的成就感為何?」

她笑笑說,「我在短短兩年內,就將教育訓練部門從三個人減為只剩我一個人,此外預算也減為一半,成效卻比以前更好。」
我不禁問她:「如何做到的?」
她不加思索立即回答我說,「因為我根本就不主動辦訓練課程。」
我一聽,心中直想著「太有意思了!」

於是我接著問,「那公司要你負責教育訓練做什麼?」
她一副沉著的神態,淡淡地說:「教育訓練的目的,是要員工的能力獲得成長,並不表示一定要排很多訓練課程,只要能夠使員工成長,我就算是達到任務了!」

這樣的回答相當合邏輯,也很有創意,因此我繼續問她:「那你的做法是什麼?」

她整理了一下思緒,開始對我說道,「我呢!剛接這項職務時,發覺我們往往花了很多時間去安排講師、課程,做內部的課程廣告,鼓勵大家來上課;結果反應冷淡,很少人樂意前來,而我們卻早已經為規劃及安排這些課程累得半死!」她接著嚴肅地說,「所以呢!我馬上停止所有的課程安排,只繼續做兩種課程。」

不等我開口問,她便繼續說道,「首先是新進員工的訓練,我把所有課程內容全部放在internet上,當新員工報到時,我便告訴他們自己上網去研讀,並且兩週後考試,若不及格便解僱,但是在這兩週內有任何問題都可以隨時來問。事後發覺,每個人都可以考高分。」

她理所當然地說,「既然,他們自己讀,就可以考到高分,那我為什麼要安排上課!」

她興致勃勃又告訴我說,「另外,我還會安排每季安排一次類似郊遊、露營、泛舟、攀岩等活動,把平日很難聚在一起的管理階層,藉由這樣的機會培養他們團隊的氣氛。我發覺效果很好,大家都樂於參加,回來後工作氣氛好,大家士氣高昂,自然生產力也相對提昇。」

「至於其他,我根本就不主動安排課程,等到員工自己有需要時,利用外面訓練機構找到相關課程,就可以申請公司補助付費。」我呢!只會問他們幾個問題,

『你目前在負責什麼職務,執行什麼任務?』
『為了要有效完成,你需要什麼才能?』
『你下一步要往哪裡發展?需要事先培養哪些才能?』
『去上那個課,能夠培養哪些才能?』
這些回答若能符合上課的內容,而且他們主管也同意的話,我則樂於幫他報名,否則免談!」

她接著又說,「自從,我把教育訓練部門改變後,工作量頓時減少,所以只需要我一個人。」

我聽完她的回答,便想知道她打算如何做一位薪資管理部經理?沒想到,她告訴我,打算一年內,把這個工作所有事務處理性質的工作,讓它消失掉。
「怎麼做呢?」我問她。


「將這些處理流程電腦化,或者是外包,最後只需要留一個人做策略性的規劃就可以了!」她胸有成竹地看著我說道。

至於策略性的規劃指的是什麼?

她向我解釋:「所謂薪資管理,我認為公司理應只有少部分員工(約10%到30%)是公司的資產,而薪資管理便是針對那些員工所做的。如何利用薪資管理的辦法,留住那些員工,並使之樂於為公司效力,這是我要花心思的。」「至於其他的員工,則依照規定來辦理,既然是依照規定,那麼這些流程及工作,自然可以電腦化或外包。」她很自信地如此說著。

當然,我心裡屬意的是B君,我也如實地向我的客戶推薦B君,告知他們B君的特點-有革命性的改革做法,但也怕會引起一些組織內的混亂。我的客戶尚未做出任何決定,可能他也正陷入長考。

各位看倌若你是這家科技公司的總經理,你會選擇A君或B君做為你下一位薪資管理部的經理?


Note:我看完後得到的啟示是─

1. 許多事情可用簡單化來處理,大量的例行性事務儘可能電腦化或外包處理,多花時間在策略性及創造性的規劃上。

2. 每半年大家最頭痛的打考績與調薪,也可簡化成只挑出30%屬於公司重要資產的員工,好好認真處理與獎勵,以留住人才,剩下的70%員工則交由電腦依公司規定的公式公平處理,既簡單又有效益。不知道你的讀後心得是什麼?是否有革命性創新的看法?!

或許會下列答案

如果你發現你很努力卻仍淪為公司的70%,你可以─

1. 更努力,期待哪一天電腦出錯時將你重新歸類為30%

2. 離職 ,這樣你會有機會變成別家公司的30%

學習系統工程的經驗告訴我,已經丟入電腦處裡的資料絕少會被重新檢閱,除非系統出什麼大差錯,換言之,一但淪為70%的人,以後你繼續屬於70%的機率遠比你能翻身的機率大得多。

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